GRÜNDERTILVÆRELSE: Etter mange år i oljebransjen bestemte Eivind Nordal seg for å gå over til vind – som gründer. Foto: Pål Jørgen Bakke

Norge er verdensledende som havnasjon, men hva skal til for at vi skal lykkes også i fremtiden? For å holde seg relevant i årene som kommer, gjelder det både å tenke nytt og lære på tvers av bransjer. Gründer Eivind Nordal er blant dem som har tatt utfordringen på strak arm – og omstilte seg selv fra olje til vind.

WindPartner-gründer Eivind Nordal begynte i oljebransjen på 90-tallet. Vel 20 år senere hoppet han av oljekarrieren til fordel for offshore vind – eller havvind på godt norsk.

– Jeg ønsket å starte opp egen bedrift og være egen herre, forteller Eivind Nordal, som under Arendalsuka deltok på et arrangement om entreprenørskap i havnæringene i regi av Rederiforbundet og DNB.

Som tenkt, så gjort. Eivind tenkte nytt og ble medgründer  i WindPartner – og som gründer en viktig del av en mer fremtidsrettet havnæring.

70 prosent av jordas overflate er hav

70 prosent av jordas overflate er hav, og ressursene og potensialet er enormt. Norge har en lang tradisjon som havnasjon, og er god på fisk, olje og transport. Men hvor godt rustet er vi for fremtidens havnæringer over og under vann? Energi, mineraler, mat og transport.

Nødvendigheten av å utnytte eksisterende teknologi og kompetanse, lære på tvers av industrier – og ikke minst lete etter nye løsninger, ble understreket under debatten, hvor næringslivet, politikken og akademia deltok.

– Det var litt tilfeldig at vi kom i befatning med offshore vind. Vi syntes vindindustrien var et spennende område med en større logistikkjede enn vi var klar over, sier Eivind, og forklarer at mye av kompetansen han hadde opparbeidet seg fra årene i oljebransjen fint lot seg overføre til vind.

Risiko, men spennende gründerreise

Kort fortalt jobber gründerselskapet WindPartner med servicefartøy for offshore vind.

– Det er spennende å være gründer. Det er selvsagt en trade-off mot risikoen man tar som gründer, men det har vært en spennende reise, og vi er fornøyde, sier Eivind.

Gründerselskapet har nylig levert det første fartøyet, og er nå i en testfase. Fokuset nå å bygge opp kapitalen, samt utvikle og bygge flere båter.

 

SYNERGIER: DNBs sjef for havnæringene, Kristin H. Holth ser at mange kunder beveger seg mellom industriene. Foto: Stig B. Fiksdal

Synergier mellom industrier

Nettopp synergier mellom bransjene er noe av det Kristin Holth, sjef for havnæringene i DNB, tror og håper vi vil se mer av i fremtiden.

I DNB har vi rigget oss for fremtidens havnæringer ved å samle alle havindustriene i en divisjon, nettopp fordi vi ser at flere av våre kunder beveger seg mellom og på tvers av disse industriene, sier hun.

– Ikke bare er det viktig å dra veksler på erfaringer mellom bransjene, men også mellom forskning og næringsliv, mener Kristin.

– Vi har verdens beste havkompetanse som en liten nasjon, og det må vi bygge videre på. Det at vi er gode, må ikke være en sovepute i en verden med disruptive krefter i alle fasetter. Vi ser store variasjoner, men generelt en svært stor bevissthet på teknologi og innovasjon som viktige kompetanseområder, fortsetter hun.

KURSER DE ANSATTE: I Klaveness har de utviklet et akademi som skal få de ansatte til å bli bedre på digitalisering og innovasjon. CEO Lasse Kristoffersen skal selv ta dette kurset. Foto: Pål Jørgen Bakke

Store selskaper som tenker nytt

For å lykkes, trenger vi ikke bare gründere med gode ideer og gjennomføringskraft, men også at de store, etablerte tenker nytt. Shipping-selskapet Klaveness er blant flere som har kastet seg rundt for å henge med teknologisk. De siste årene har de hatt fokus på digital kompetanseheving hos de ansatte. Det hele begynte med at de hentet inn folk som kunne hjelpe dem med innovasjon.

– Vi skjønte at det var et enormt kompetansegap mellom hvordan de jobbet, og hvordan en god del av våre ansatte jobbet. Det ble ganske klart at vi må ha en annen kompetanse enn vi har i dag. Da kunne vi velge å bare ansette nye «geeks» og la som har vært her lenge gå, men da ville vi mistet selskapets historiske kompetanse. Den andre muligheten var å gjøre et ordentlig støt på kompetanse her, sier Lasse Kristoffersen, CEO i Klaveness.

Løsningen ble det siste, og siden har de jobbet med å utvikle og implementere et program for individuell kompetanseheving – tilpasset den enkeltes behov.

Skal selv på kurs

– Vi kaller det data analytics. Vi går fra å bruke erfaringer og magefølelse til å ta beslutninger, til å bruke dataanalyse. Det er ikke godt nok å gjøre nesten riktig, mener Lasse.

Den første responsen fra de ansatte i selskapet har vært delt.

Det har vært alt fra frykt til stor interesse. Noen har vært redde for å bli avslørt for hva de ikke kan. Men vi definerer ikke godt eller dårlig. Vi ser heller på hva som er neste steg, sier Lasse, som selv skal ta det samme kurset.

Les også